为万科地产把脉

九七年上半年分析深圳特区地产公司特点时，曾从时间的自然阶段上将其分为三代：第一代以深房为代表，包括城建、建设、深房、物业、长城、振业、中海等，它们是在八十年代初到中期，随深圳特区的建设而派生出来的；第二代，象万科、金田，在88年通过高价竞标取得地产经营权而进入的，此时香港的熊谷组也开始进入深圳；第三代是在93年国家实行宏观调控以后兴起的，如中银、百仕达、金地等，宝亿莱家居饰品加盟<宝亿莱整体家居软装生活馆，在这一时期，香港的一些大地产商也开始涉足深圳。
这种划分是从各地产商介入的时间上即纵向面上进行的划分。现在换个角度，横向比较三代公司的特点，再来看万科地产所处的位置和前景就比较清楚了。

换个角度看地产商
首先，从企业的文脉看，可分为两类：一类是专业出身的，如深房、城建、建设、中海、物业、熊谷组，还有近期进入的香港大地产商；另一类是非专业出身的，如万科、金田、金地、百仕达等。很明显，第一代房地产商都是专业出身，隶属建设系统，如城建原来就是搞城市建设的、建设集团则是由援助特区建设的工程兵集体转业而来；而随着深圳房地产业的进一步发展，许多“外行”即非专业公司开始纷纷进入，尤以第二代、第三代居多，如万科、金田、金地、百仕达等。
第二，宝亿莱家居饰品，从多元化与专业化的发展趋向看，一类是从专业化向多元化发展，如深房、城建、建设、物业，它们都是第一代房地产公司；另一类是从多元化向专业化发展，也就是从“外行”进入后向专业化靠拢，值得注意的是这类企业到目前为止仅有万科一家。还有一类，是专业出身，又一直走专业化道路的地产商，如振业、长城。
第三，从区域特征上看，可分为本地概念和跨地区概念：前者有长城、振业、金地；后者包括物业、深房、中海、万科、金田、熊谷组等。
第四，从经营品种的分类看，品种单一型的，象长城、振业、熊谷组、中海、金田；品种多元化的，如深房、物业、万科等。
第五，从资金来源结构，即股权结构来看，可分为上市公司，如深房、物业、长城、金田、振业、万科、中海、熊谷组（后两者母公司的股票在香港上市）；其他的则是非上市公司。
最后，从销售市场看，可分为内销型和外销型：内销型的有城建、建设、万科、金田、金地、长城、振业；外销型的如中海、熊谷组。

地产商成败之因
参照横向的比较来看，长城、振业（深市地产类的两只“龙头股”）的特点很容易总结：区域特征上是本地概念公司，出身上是专业公司，股权结构上是上市公司，发展趋向上是专业化发展，经营品种上是单一型（住宅），销售市场上属内销型。两个公司的比较优势显而易见：较强的筹资能力，资源集中、专业化、本地市场、品种单一（以居民住宅为主）。纵观深圳十五年地产发展史，，长城、振业是很有潜质的优秀地产公司。有一种说法：两个公司今日的成功是由于历史上圈了些地、地价很便宜等，不能说这些因素毫无作用，但毕竟不是根本性的。从分类上可以看到，中海亦是一家优秀的地产发展商，而且管理更显成熟。
从资金运用上，深房目前的处境也给了我们一些启示：深房在八十年代至九十年代初一直都是深圳地产业的“龙头老大”，资金多了便想向外扩张，大力开展跨地域、多元化经营；国家实行宏观调控后，因战线过长、摊子过大，以致正常的运作难以自如。我们要明白，这种困难不是宏观调控带来的，而是资源分散、管理失控的结果。其实，物业、万科，金田都有过类似深房的经历，只是被陷得深浅不同而已。我们注意到：上述四家均是上市企业，都具备较强的筹集资金能力。因此，在地产热的时候，资金多了未必是好事。
相比之下，长城、振业做得比较保守。在经营管理上，有时候保守是必要的，一味地“闯”下去倒可能跌入陷井而难以脱身。无论守也好，闯也好，都应攻守有度、审时度势。

万科地产的发展战略
万科的优势：“城市花园品牌”和物业管理；这与万科的发展史有关，万科是做贸易起家的，一直非常注重销售和售后服务，对商品的包装设计、市场推广和营销策划也很重视。经过十多年的发展，万科原有的一些劣势，如专业知识不足、资金筹集能力差等，现已被拉平，但这不能算是优势；这些都是同别人竞争必须具备的条件，象长城、振业、物业，金田等都具有。
万科的劣势：战线过长，宝亿莱家居饰品，资源分散。另外，宝亿莱家居饰品加盟<宝亿莱整体家居软装生活馆，前三年跨地域经营，资源放在外地，导致在深圳本部现有的土地储备不足。同时，在销售、服务等一些中间环节上，也还有值得改进之处。
引人注目的是，九六年下半年至九七年，香港大地产商开始关注深圳，他们实力非常强大。据英国今年9月号的《世界建筑》杂志对全球100家最大的地产公司排名，香港的新鸿基名列榜首，和记黄埔位居第二；万科列第75位，深深业居第87位（国内有三家进100强，宝亿莱家居饰品，另一家是列第18位的陆家嘴）；若从经营规模上比，万科与其差距甚远，象新鸿基公司在95年仅地价就补给香港政府100亿港元，它们是真正的“巨无霸”。香港大地产商进入深圳对地产市场有相当大的冲击力。
面对挑战，万科的对策是，将更多的资源集中于深圳，在本部所在地壮大实力。目前万科在深圳地产市场上的占有率较低，与其名声不相称；但从另一方面也是好事，说明拓展空间大；我们希望最终达到10－15％的占有率。在发展深圳的基础上，三年之内，上海、天津、北京的市场也要培育；五年之内，培养沈阳、青岛、成都等地市场；其他地区的发展在战略上应有所调整，起码五年以后，万科再考虑在全国其他地区发展。
从长远看，地产商联合开发是必然趋势。目前万科仅凭自己的实力，大的项目只能做到50万平米，如果联合其他有实力的公司则可做到80－100万平米。
至于深圳第三代地产商，尽管人们称之为“黑马”，如果他们不能解决资金筹集问题或把地产上赚的钱去搞多元化，就不能成为强有力的对手；如果在这两方面做好了，就可能会后来居上。长江后浪推前浪，这是必然规律。
(作者系万科集团董事长兼总经理)