宝亿莱电子商务配送分论坛

电子商务配送分论坛

2014年12月19日（下午）

    

    主持人：各位来宾，各位朋友，下午好。我首先介绍一下，我名字叫熊晶，能字下面四点，不要叫熊猫的熊，我是能字下面四点。熊猫是国宝，我不是国宝。我原来在TCL集团的深圳速必达物流有限公司做董事长，现在在中国电子商务联盟做副会长，我一直在关注物流配送环节，为什么？因为我觉得我们做物流最难是搞配送，特别是最后100-500米。所以这次我主动要求来做配送这个分会场的主持，我希望我们今天能给来到听我们配送讲坛的每一个人能听到一点干货。

    海尔日日顺的，我们原来也是同行的，把胡总放在第一位给大家介绍一下日日顺在配送方面的一些好的想法和目前的做法。有请胡总。

    

    胡兴民：每个人看到我的名片的时候都想问日日顺平台是什么东西？等一下我就跟各位解释一下什么是日日顺平台。日日顺平台这个公司成立才一年多，可是它承袭了海尔三十年的功力。去年海尔董事找我说胡老师你要不要出来，我原来在交大教书，有没有兴趣出来做一个平台公司。我说有什么可以吸引我的？他说第一这个公司做好的话，可以在哈佛的案例里面给列出来，他说第二我希望在三年之内最多四年创造另外一个跟海尔规模一样大的公司，我觉得这个有意思。去年我们公司第一年做到2000万，今年做到50亿，所以我们希望能够在很快的时间翻到一千亿。我下来给各位介绍一下，我这个平台公司到底在干什么东西。

    今天谈三个议题。我是电商专家，你的客户的状况，你的客户碰到的问题，我会介绍一下海尔日日顺在做什么东西，如果各位有兴趣的话，其实很容易可以加入到日日顺这个平台里。

    在过去包括海尔或者其他大型制造业或者品牌企业，他们的成长都是这种模式的公司。各地有经销商，我们制造商把产品做出来以后放在各个地区，让各个地区的承销商去卖这个产品。海尔过去二三十年也是靠这个模式很快的成了上千亿规模的公司。最近有两个现象造成了这样一个障碍，我想这不是海尔，而是全天下的制造商都碰到这样一个问题，当然也不只家电业，其他的行业都是有这样的问题。

    有两个问题，第一个问题是电商的入侵。电商的入侵造成了原来海尔体系，包括各个品牌商或者制造商体系受到一些侵害。过去几年传统企业接触到电商以后，他想要跨越渠道能够得到更多的利润，造成跟渠道的竞争。渠道本身也不是简单的，他也会跑出去开店，造成这样的冲突。第二个问题是消费者的行为改变，消费者现在喜欢看网上的评论，还有消费者的购物历程有所改变，消费者不再是单纯网上消费者或者网下消费者，而是他会在网上、网下穿梭，网下看到实际的东西然后在网上购买，这些问题影响了传统企业的增长。

    传统企业走电商之路的三难。一是难做，二是麻烦不断，三是做不到。难做，找不到人，成本高。价格冲突，渠道冲突。做不到就是送装无法达到、成本高，这是目前行业里面碰到的问题。

    要解决上面这些网络时代所带来的问题海尔怎么解决这个问题？我最近接触到很多媒体，这些媒体常常讲海尔在做转型，海尔经过二十几年，现在是第六次转型。海尔怎么转型呢？海尔原来整个集团里面是两个主要的上市公司，一个是690叫做青岛海尔，二个是青岛海尔，这是香港上市公司。海尔公司透过某些运作的关系，给客户创造更大的价值，我们要做到网络化、平台化。未来几年海尔会变成两个不同公司，一个叫做青岛海尔，第二个公司就叫日日顺。也就是说，再过几年以后可能原来负责各地的海尔经销商、海尔社区店全部都改名叫做日日顺，这是海尔销售体系全部改为日日顺。我一开始说日日顺平台公司到底是什么公司？日日顺平台公司就是承接了海尔原来除了生产以外的资源，包括9万台的物流车，包括3.5万家海尔专卖店，有8万服务兵的一个公司叫做海尔服务公司，最后一个是大数据1.2亿，中国1/3的人口在海尔的数据库里，所以日日顺平台承袭了除了生产以外的海尔所有的资源。

    渠道畅通的挑战，价格冲突、渠道冲突，那我们怎么解决？传统渠道的一种模式，制造商在中间，旁边都是承销商，是地方单打独斗。在传统电子商务来了以后，成立独立的电商公司，O2O是现在的电商，原来是传统电商，传统电商做的是中央和地方之间打架，品牌商、制造商跟零售商、渠道商打架。海尔怎么解决这个问题？建立一个网格化的O2O，也就是说三万五千家门店我们过去在线下授权他，现在在网上授权他，也就是说这三万五千人都在网上开店，它就像一个天猫一样，三万五千个海尔门店全部在网上开店。当这个地方的客户来到的时候，他看到的是这个地方的网站，就是做到线上、线下是一体的。通过这个方法，海尔解决了它走网格化，同时又可以跟我们公司竞争，同时又可以避免跟竞争商竞争。海尔本身的经销商他愿意把他在微信里面的客户直接倒到海尔市场里面，我们每一天有10万个数据进来，这些都是海尔门店里面我们跟其他品牌商都不一样了，是跟它的渠道商竞争，我们是把它融合在一起。

    除了解决海尔的问题以外，接下来我们怎么走呢？整合海尔集团的营销、物流能力、服务“家”行业。它的目标是针对家，跟居家相关，从原来最底下的海尔家电的销售、配送、安装、服务，这是原来海尔体系里面不同的公司。延伸开来，海尔也有别的家电品牌的产品，帮他们卖，帮他们做服务，帮他们做配送。天猫大部分家具都是海尔送的，不管你是什么牌子。通过这样的把我们的产品线从海尔家电延伸到各种品牌的家电，再从“家”出发做进一步的延伸，变成了所谓的“家居”，也就是家装、家饰、家具、净水，这些品牌商每家至少在国内有四千到五千经销商分别都开在店，我们帮助他做销售、服务和做安装。另外一个是社区生活用我们的服务体系，每天接触40万的用户，我们开始深入社区，把社区的这些客户给激活。我们做什么呢？定餐，找阿姨，找月嫂，休家电。

    日日顺做什么东西？它是面向80-90网络世代消费族群，创造幸福居家生活。具体怎么做？我们以家为核心，希望给消费者最好的体验，所以跟居家这个行业相关的里面有哪些利益共同体呢？第一是消费者，第二是家装公司，第三是设计师还有服务商、物流商，还有居家广场，还有品牌商。这个平台怎么操作呢？这个平台我们通过在前端的交互，虚实网的交互，消费者从网上进来会看到网下，我们最近有跟40几家国内最大的居家广场合作，预计三年之内合作到五百家，日日顺会是全国最大体量线下的居家广场，你可以从线上看到这些产品，也可以从线下看到这些产品。到区县为标准的经销商体系里面，完成最后一公里的安装配送。从客户的开始接触，到完成最后的交付。