中海地产换帅内幕：与大股东积怨已久 两地产同门相争

　　郝建民的改革基于他对中海地产管控的瓶颈与认识，也包含部分权力斗争色彩，前者权重应大于后者。但《财经》记者从多位中海地产相关人士处了解到，在中海地产内部，对此次改革的负面评价要大于正面，多认为改革对于改变中海地产企业基本面并未真正起到实质性作用。

　　相反的，在强化管控条线的同时，这轮改革一定程度破坏了中海地产每个地区公司的管理完整性，最终在实际落地时，导致不同地区呈现各异的管理局面。

　　如在工程条线，改革虽让工程技术与工程质量在管理上更有体系，但在地区公司，工程和其他业务联系素来紧密，现施行独立条线管理后，为地区公司工程进度磨合增加了难度。

　　改革同样造成一定程度的权责分离，在营销领域尤为明显。战略管控委员会统管营销指标后，营销公司一度不再有项目定价权、利润指标等权力，出现集团根据财务报表数字定项目利润率的情况，而非根据市场，营销公司只有被动完成任务的资格。原营销公司董事长曲咏海现已离职，关于其离职原因，他曾对媒体称，“制度（改革）本身没有问题，但一开始责任和目标不清晰，公司流程有再造的过程，宝亿莱家居饰品，大家执行公司制度时确实出现了一些混乱。”

　　改革动作亦有反复。如营销收权之后，郝建民又成立营销决策委员会，将营销定指标的权力交还给原中海地产体系营销负责人罗亮。显示了郝建民的反思。

　　也有揣测人心的说法。“陈谊走了，就没有必要再分裂下去了。改革这件事，中建很多人是记着的。相当于郝建民做绝了，彻底和中建撕破脸了。”一位原中海地产相关人士对《财经》记者评价说。

　　在改革中，郝建民也有一些正面意义的尝试。如在营销线，一改此前国企中海地产按级别论收入的分配模式，而推广以业绩贡献为导向，论功行赏。

　　《财经》记者获悉，郝建民一度曾想将这一创新型收入分配模式往中海地产物业、商业等领域推广，但适逢中建与中海地产合并，其精力转移，最后并未做成。

　　郝建民的双重风格

　　在处理与中建地产合并关系时，郝建民是强势而果断的。大权在握的他，一开始就掌握了主动权。以至于外界至今说起中海地产中建合并，大多未料想到规模与中海地产无法匹敌的中建地产，也曾有合并与主导之心。

　　而现已升任住建部第一副部长的易军，在当时统揽母公司中建时，有统筹旗下两家地产公司的意图，亦不难理解。

　　中建与中海地产的关系仍旧微妙。在郝建民身上，这种微妙更加明显。中海地产内有大股东中建不满郝建民管理风格的说法。这体现在与其前任主席的职级差别上。年报显示，中海地产在位时的孙文杰与孔庆平都曾在中建担任职位，而郝建民并未在中建任职。一位原中海地产相关人士向《财经》记者透露，母公司中建内部有核心决策小组，孙文杰与孔庆平在位时，都在其中，唯独郝建民不在此列。

　　2015年5月20日，中建领导班子换届，官庆获任中建及中海集团董事长，他还兼任中建总裁等职位。上述中海地产人士透露，中海集团董事长此前可由母公司中建的核心人士兼任，宝亿莱家居饰品，如孙与孔。“如果中建视郝建民和其前任一样，中建的官庆没必要来兼任中海地产的职位。”

　　2016年11月15日，郝建民的突然辞任，让中海地产内部也深感意外。一些高管此前并不知情。“郝建民离职，让我们第一次感受到大股东中建可能开始直接干涉中海地产管理。”一位中海地产中层管理者说。但这些只是猜测，郝的去向及去职原因，目前尚无定论。

　　关于郝建民的去向，中海内部有各种说法。而多数人相信的是，郝建民可能回中建总公司任职。“就像孔庆平辞任后到中建任高管一样，会给郝一个台阶下。”一位原中海地产员工说。

　　郝建民执掌中海地产期间，其管理风格有其矛盾性。在郝一些部下看来，他的身上有国企职业经理人不可避免的双重色彩。

　　郝建民性格谨慎，不张扬，熟谙中国政治运作规则，他是一位符合中国政治生态的企业领导者。不同于其他地产同行及其掌门人，善于借势舆论宣传，郝建民治下的中海地产，极尽低调，保持了体制内企业的神秘形象。郝建民也有体制改革的创新性，曾启用一批80后总经理。《财经》记者获悉，在一次高管会上，整体软装宝亿莱家居饰品，郝建民还曾对内放言要重点培养一位营销新星做其接班人，此举与其前任已大有不同。

　　但同时郝建民又被内部看作中海地产的拍板者，大权在握，也有与他身份不符的情绪化，这部分影响了他的管理风格，导致决策多变，也令中海地产内部管理氛围越来越少民主色彩。《财经》记者了解到，郝建民曾在中海地产内部直言，“我今天说的话，明天可能自己就推翻了。”上述原中海地产中层管理者告诉《财经》记者，“我们和他开会，他有几次说着说着就生气了，然后会就不开了。”

　　目前接任郝建民的是肖肖，肖肖此前在中海地产主管香港、澳门及珠海地产业务，其资历高。早年中海地产将发展重点从港澳收回到内地，肖肖虽职级高，但管辖权限降低不少。加上还有一年便将退休，故此次肖肖为过渡性接任可能性高。

　　中海地产发展瓶颈

　　过去多年，中海地产在与大股东中建的博弈中，逐渐走出了一条独特的国企治理模式，并以其高利润、成本及管控精细化等，一度成为业界学习标杆。半年报显示，今年上半年，中海地产的净利润额依然以168.2亿元领先同行。而最近两年，中海地产净利润率均在25%高位徘徊。

　　但是，此前的改革并未真正对中海地产有本质提升，而更多局限在组织架构调整上的小打小闹。在延续固有优势之外，中海地产的业绩表现并未有明显亮眼之处。半年报显示，2016年上半年，中海地产实现销售金额952.6亿港元，同比增长仅11.5%，销售额也仅完成全年业绩的45.4%。在今年市场大好之时，房企销售增速近100%的不在少数。

　　在新的市场环境下，中海地产抱持此前既定香港开发模式，一味以高利润为导向，有路径依赖，而缺乏变通与创新性。这也让中海地产不可避免地走向了一个新瓶颈。

　　在业务模式上，中海地产最早在城市核心地段开发起家，但目前因拿地难，想继续维持这一开发优势难度较大。一二线城市竞争加剧，地价水涨船高，而中海地产以稳健、保守著称，内部有严格投资标准线。《财经》记者了解到，中海地产对拿地严格要求，拿地前提是地块投资回报率测算均在15%—20%以上。但新地价与市场环境下，要达到这一投资回报标准并不容易，这也导致中海地产近两年来多在土地市场缺席。

　　“中海地产对一地的房价预测很保守，又对利润有很高追求，所以算项目利润率总是算不过来账。土地市场热时，我们就更难拿地了。”上述中海地产中层管理者说。