欧韩整体家居家饰汇馆“互联网+家居”：一家佛企的“线上宜家”梦

原标题：“互联网+家居”： 一家佛企的“线上宜家”梦

　　大自然家居今年大力推进O2O体验店的建设，试图打造家装一体化的品牌。

　　2015年，曾用心研究宜家的顺商、大自然家居董事长佘学彬，其欲“再造宜家”的梦将与“互联网+”密切关联。今年大自然家居将聚焦精力打造“线上宜家”。

　　在“互联网+”的时代背景下，传统家装业正在被重新定义。不为外界所知的是，目前因获小米雷军顺为基金2000万投资而备受行业关注的“爱空间”，佘学彬是其第一位投资人，当时占10%的股份。当初与“爱空间”创始人陈炜沟通时，最打动他的正是“爱空间”主打的“互联网家装”概念。

　　显然，佘学彬并不仅仅满足于做个互联网家装领域的投资人。

　　大自然家居今年大力推进O2O体验店的建设，试图打造家装一体化的品牌。首家体验店开在杭州繁华商区，首月营业受到当地消费者的青睐，让大自然更坚定了渠道布局上的转型，在佘学彬的规划蓝图中，“首家O2O体验店开在肯德基旁边，宝亿莱软装配饰，将来万达电影院旁边应该是体验店要进入的地方。”

　　在互联网商业向传统行业快速渗透之时，这家有着20年制造业积淀的企业，加快开O2O体验店的速度，预计再开60家，以加盟店、体验店、众筹店为主。值得关注的是众筹店，宝亿莱家居生活馆，即结合目前的互联网众筹形式，整合家装公司、设计公司等资源一起开店。

　　渠道变革

　　体验店选择万达电影院作邻居

　　自2014年正式布局O2O战略后，大自然动作频繁：当年9月与靓家居签约；今年1月，位于顺德工厂的O2O样板间开放；2月，广州O2O店试营业。

　　相较于林氏木业、美乐乐等线上交易平台向线下突围，红星美凯龙、居然之家等传统家居大卖场向线上扩张，大自然家居所代表的产品生产企业正尝试着延长自身“采购、研发、生产、销售、服务”为一体的产业链条。

　　在选址上，杭州店位于杭州下城区中山北路肯德基旁边。在目前家居业红星美凯龙、居然之家等专业家居大卖场渠道占主流之时，大自然跳出专业家居大卖场的渠道布局受到不少业内人士的质疑。

　　的确，相比于传统家居大卖场，开在商业综合体或中心商圈的租金成本会高出不少。以杭州为例，开一家家居饰品店要多少钱>，像杭州的居然之家租金大概是480元/平方米·月，而大自然开在肯德基旁边租金是880元/平方米·月。

　　即便租金高出了近一倍，佘学彬依然认为渠道铺设应聚焦在以80后和90后消费人群为主流的地段，强化线下体验的聚客能力。2010年以后，大卖场严重过剩成为一种共识。且时受行业整体萎靡影响，大卖场聚客能力在普遍下降。此时，大自然开始尝试在家居大卖场主流渠道之外的探索。

　　“过去是渠道为王，现在是体验为王。我们现在打算把店全部开在年轻人最喜欢去的地方。将来万达电影院旁边应该是我们要进入的地方。”佘学彬说。

　　工厂革命

　　一把手成为首席产品官

　　一反传统家居建材行业常态，大自然家居Nature HOME应用的是O2O+DFC运营模式（设计+工厂直接面向消费者）。

　　其中DFC，即工厂直接对客户，震撼性的套餐或单品价格进行线上引流。在体验店里的主材品牌有大自然地板、大自然木门、大自然柯拉尼衣柜、橱柜，都是从工厂直接发货，省去了传统的工厂到区域经销商，甚至到分销商，再到终端消费者的中间环节。

　　在设计上，以体验店为需求入口，大自然和消费者共同设计。有些款式一开始就让消费者提意见，和消费者一起研究其需求。为了打通终端消费者需求与工厂生产的转换通道，大自然将企业的一把手换成了首席产品官，所有部门的一把手都要参与产品研发。

　　在需求转化为生产背后，是大自然工厂内部的信息化工业革命在做支撑。

　　2014年，大自然强化地板中山新工厂竣工投产，该工厂根据“世界级制造”工厂的理念进行建设，是亚洲第一条自动化智能强化地板生产线。生产线采用自动化智能操作系统，完成上料、压贴、开板到成品包装全过程，开家居饰品店，是目前亚洲范围真正实现“全自动化”的木地板生产线，年产能达1500万平方米。

　　不止是中山，包括大自然在江苏泰州等地的工厂，已经基本自动化了。在其江苏泰州的工厂，大自然大力引入“机器代人”，之前几千人的工厂，现在减少到了20多个人。

　　信息化改造的结果是，消费者需求得到灵敏反应和满足，甚至能实现定制化生产。目前大自然的橱柜、衣柜、木门全部实现了定制化。

　　为了将终端消费者需求及时反馈到工厂制造环节，大自然还专门设置了信息化执行官，通过ERP、CRM等信息系统的建设，打通信息化供应链。目前他们正在着力实现“消费者在手机端下单，可以直接联接到工厂生产，全部指令被打通”的愿景。

　　产业链整合

　　“小而美”的“线上宜家”

　　随着今年上半年两个O2O体验店试水初显成效，下半年大自然将加大开店速度，预计再开60家，以加盟店、体验店、众筹店为主。其中最受关注的是众筹店，即结合目前的互联网众筹形式，整合家装公司、设计公司等资源一起开店。

　　从地板到家居，再到家装O2O，产业链的资源整合一直是大自然的一条主线。

　　作为一家产品制造型企业，佘学彬认为走家装O2O这条路，产业链的资源整合是最大的难点，这一路走来也经过了不少困惑。

　　每年去米兰看展后，佘学彬总会找时间转到瑞典的宜家总部看看。“我一直都很喜欢宜家的模式。宜家在研发上投入很大，研发层面的竞争力很难被模仿，而且在独立卖场模式上耕耘多年，吸引流量能力非常强大。最重要的是，宜家的供应链非常成熟。中国要出现一个‘宜家’至少还要再做20年。”佘学彬说。

　　在2012年佘学彬尝试了一把“再造宜家”。大自然团队专心研究宜家模式，想在中国再造一个宜家。当时在行业曾引起轰动的是，因不满宜家对供应商的“利润压榨”，一批宜家的代工厂集体联合起来抵制宜家，后来嘉宜美将这一批代工厂整合到了自己的供应链体系中。大自然当时也是抱着“大自然在全国有3000多家专营店，合作可以拉长产业链”的念头，满腔热血地投入到这场变革中。

　　除了线下上千平方米的实体店完全模仿宜家外，嘉宜美还拓展了线上渠道，入驻天猫。在当年的“双11”期间，曾一度创造了“电商销售200多万元”的佳绩。但时隔不久，佘学彬意识到宜家很难被复制，它是全球化的供应链整合者，中国家具业全球化的整合能力还很欠缺。也正如时任宜家集团CEO Mikeal Ohlsson所说，宜家商场背后，是13900名员工、近百位设计师、过千家供应商、无数其它合作伙伴所组成的生态圈，这个庞大机器的有效运转和才智发挥，才是宜家真正可持续发展的商业引擎。